¿Que ilumina en mi modelo la propuesta de Schein en este capítulo?

Tomando en cuenta el comentario de George "un ice berg no puede cambiar su naturaleza, pues está a la deriva". Precisamente me doy cuenta de esto con el capítulo 18 en el cual se menciona la reestructuración de una compañía para adaptarse al mercado.

Fue un cambio que se dio al verse en la necesidad pero fue totalmente intencional, no fue casualidad.

Cuando nos damos cuenta que las suposiciones (más profundas) no son necesariamente funcionales, la solución llega a ser la apertura al cambio.

Creo que el cambio siempre va a generar ansiedad y expectativas que pueden hacer que las personas se reúsen pero como lo veíamos en una clase, las empresas que siguen y que son las que tienen éxito es precisamente porque están en constante auto observación para identificar cuáles van siendo los problemas y poder corregirlos en tiempo.

¿Cómo los líderes crean la cultura organizacional?, ¿Cómo los líderes transmiten la cultura?

De los seis mecanismos que se mencionan en la lectura, el que se me hizo muy interesante es el tema de recompensas.

Para que una persona se adapte en el medio, su conducta se basará en la recompensa o castigo. Si algo es aceptado, tendrá una ganancia secundaria. De lo contrario, se le podrá castigar por medio de promociones o simplemente señalándoselo a la persona en la retroalimentación. De ésta forma la conducta de la persona se va modificando y se va acercando a lo que el líder permite.

Es como un niño que no sabe que si se puede hacer y que no. En la medida en que se le recompense o castigue, el niño va a ir aprendiendo. Así creo que es el trabajador que llega a una compañía y conforme pasan los años se va dando cuenta que su comportamiento no es el mismo a cuando inició trabajando, pues la experiencia lo hizo cambiar si es que quería conservar su trabajo.

                Una de las maneras en que los líderes mantienen la cultura es encontrar la forma de alinear las diferentes subculturas que van surgiendo. Uno de los problemas que yo percibo en mi organización precisamente es éste. Pues hay personas que tienen sus propias metas, las cuales chocan con las metas de otras personas. Quizás es mayor el problema cuando el propio líder tiene una meta diferente a la de la organización

Ampliando mapa mental

“La cultura es la más profunda y a menudo inconsciente”

Cuando miramos lo que tenemos delante de nosotros, quizás sólo alcanzamos a ver la superficie, lo visible.

En psicología, Freud nos explica la dinámica del aparato psíquico con la teoría del iceberg la cual sostiene que la parte que se puede observar es el consciente. La parte más profunda del iceberg, la explica cómo la parte inconsciente. Esa parte desconocida por uno y que precisamente producen los principales conflictos en la vida porque es difícil que los veamos y por último la parte de en medio, el preconsciente el cual pasa a ser consciente de forma espontánea (recuerdos).

En las clases hemos hablado de cómo entender la cultura de un lugar y siempre he recordado a Freud pues los artefactos los vería como esa punta del iceberg que se puede observar. Mientras que los supuestos y valores difícilmente se podrán ver desde lejos y será necesario introducirnos al agua.

La temperatura del océano juega un papel muy importante para el iceberg así como lo serían cuestiones de adaptación externa (misión, estrategias, metas, significados, mediciones, correcciones) e interna (idioma, límites del grupo, recompensas, castigos)

Un iceberg puede ser peligroso como en el caso del hundimiento del Titanic. Se necesita un capitán que observe cuidadosamente por donde va el barco así como lámparas que alumbren una vez que ha llegado la noche. Ahora imagino esas lámparas que Israel nos compartió, unas lámparas que dan luz pero desde diferentes perspectivas (administrador, operativo, técnico)

Finalmente, considero que si anduvieran personas frente a un ice berg, cada una tendría observaciones distintas y yo podré suponer que todos viven la experiencia como yo hasta que no pregunte no me daré cuenta de sus vivencias.

Capítulo 9

http://www.youtube.com/watch?v=PUyHt7cSbTk

Copiando un poco la metodología de Marisol de poner videos, les comparto éste video que hace unos días me envió un amigo. Es el caso de una persona que el capítulo 9 describe muy bien.
Carlos Kasuga, director de Yakult mantiene cuatro posturas para "tener calidad":
El bien ser (honesto, puntual, limpio, responsable y trabajador), el bien hacer (hacer todo bien desde un principio), bien estar (dar más de lo que se recibe) y bien tener (que si se cumplen los tres anteriores, seguramente se logrará lo material).
También considera que las personas necesitan un sueldo moral, pues no sólo se trabajo por dinero sino por sentirse querido, útil y necesario "Nosotros en Yakult no tenemos baños privados para la gerencia. Éstas son pequeñeces que hacen que la gente se sienta bien y tomada en cuenta"

Definitivamente me considero ser una persona que busca igualdad en las relaciones sin importar el cargo que se tenga (teoría Y). En mi experiecnia laboral, me he encontrado con personas que creen que si uno es humano, no llega muy lejos. Yo he invitado a esas personas a buscar la biografía de directores como Carlos Kasuga pero me terminan diciendo: "¿te consta que realmente es así?", "¿Qué tal que sólo es publicidad?" espero encontrar los supuestosque me ayuden a aportar en la perspectiva de esas personas.