Capítulo 21. Cultural Islands

Se me hizo bastante interesante la propuesta de Schein en éste capítulo. Cuando menciona sobre educar a cada persona sobre las normas y supuestos que encierra cada cultura.En lo personal considero que no es necesario ser de otro país para que existan esas diferencias de pensamiento pues personas con la misma nacionalidad, "y parecidas" son tan diferentes.

Me doy cuenta de la importancia que tiene el concepto de intimidad en las relaciones de trabajo y en mi mapa mental. Pues si nos vamos a las necesidades de Maslow  (las cuales Schein mencionaba en un capítulo), los trabajadores no sólo buscan dinero, también quieren esa afiliación (afecto) y reconocimiento (confianza, respeto).

En una parte menciona “los miembros del grupo descubren que no se tienen que agradar para trabajar juntos pero deben tener suficiente empatía para aceptar a los otros”. Además de empatía me suena a tolerancia. Y esto en relación al check in, podríamos preguntarnos ¿qué tan tolerantes somos con nosotros mismos?, ¿qué tan libres somos de nuestros propios constructos?, ¿qué hacemos cuando algo no sale como lo planeamos?, ¿qué tan flexibles somos para cambiar de planes?..

Tengo un caso del trabajo que siento podría trabajarlo a través de ésta propuesta. Lo comentaré en clase

Cap. 20

“El líder debe ser hábil para percibir los problemas, tener insight, la habilidad para intervenir, tener inteligencia emocional, ser demasiado fuerte para ser el soporte cuando las cosas no estén bien en la organización. El líder induce al cambio y va aprendiendo porque no puede saber todo”. He aprendido que no se puede definir una cultura bien o mal, habrá algunas que sean funcionales con cierto estilo de trabajo pero en otras puede que sean funcionales de una manera distinta. Entendiendo esto, me hace ruido cuando Schein menciona que “la solución a los problemas está en la búsqueda de la verdad” En éste capítulo, considero que Schein buscó algunas características que no definen pero sí aproximan a lo que un líder es. La primera que llama mi atención es la de la teoría Y. Cuando la persona tiene todas las herramientas adecuadas, la persona podrá desenvolver su trabajo y no sólo me refiero a herramientas físicas sino también hablo de esa seguridad psicológica que se habla en el libro. Hay un término en psicología que se llama profecía autocumplida y que también la menciona el libro. Cuando tu crees que alguien es flojo, se termina reaccionando de acuerdo a la percepción que el otro tenía. Hay un estudio que se hizo en una escuela en donde niños con mismo C.I. fueron distribuidos en dos salones, en uno, la maestra los trataba como genios y en el otro como tontos. Al final del ciclo, un grupo había obtenido muy buenas calificaciones (al que se les había tratados como genios) a diferencia del otro grupo. Otra que me llama mucho la atención es “tener ese gen de aprender.. De tomar la retroalimentación para reflexionar, analizar y asimilar. La habilidad para intentar hacer las cosas de diferente manera”. Los cambios siempre implican dificultades porque estamos acostumbrados al confort. Difícilmente me he encontrado con una persona que al recibir retroalimentación se quede callada, siempre son tantos intentos de justificaciones que al final no permite a la persona la reflexión de el por qué el otro lo percibe de tal forma. Actualmente en mi trabajo me doy cuenta de la importancia “de una completa y abierta comunicación” decir la verdad en todas las ocasiones es difícil porque en el momento tendrá una repercusión negativa sin embargo, me he dado cuenta de muchos problemas que surgen en el trabajo cotidiano por “esconder la información”.

Cap 19. ¿Que ilumina en tu proyecto la propuesta de Schein en este capítulo?

Al inicio del capítulo se menciona que los casos ilustran cómo el comportamiento puede ser modificado por los líderes y tener de ésta forma un cambio.

Hablando del aspecto laboral, en el proyecto que tengo, se buscaba que el cambio surgiera de abajo hacia arriba. Después de tres años, los miembros del proyecto empezaron a considerar que algo se estaba haciendo mal puesto que eran tres años de trabajo y no se veía un cambio favorable en el área. Hoy en día que me encuentro en dicho proyecto, tomando el aprendizaje de la clase, he buscado algunas prácticas en donde se involucre a los jefes de la organización. Una de las actividades será el proyecto con los jefes que comentaba la clase pasada. Lo que iluminó en mí el capítulo es ver que voy por buen camino, el libro me dio herramientas para considerar que una comunidad de aprendizaje con puros jefes de grupo en donde compartan lo que les ha funcionado en su grupo para tener un buen clima laboral puede ser el inicio para que se empiece a ver ese cambio de mejora que se ha estado buscando.

            Además de iluminarme en ese sentido, hay algunas cosas del capítulo que me hicieron ruido. Algunas de ellas fueron:

Del caso 1, los jefes veían que los colaboradores hacían algo mal y ellos sin darse cuenta se comportaban de la misma forma. Hay un dicho que es “lo que te choca, te checa”, eso por una parte y por otra el “Darte cuenta” es el insight o el momento de reflexión que una ves que lo has descubierto se me hace muy valioso. En ese insight considero que podrían entrar los supuestos.

Del caso 2 rescato la importancia de tener a un consultor o una persona que pueda quitarse sus zapatos e identificar la problemática que se está presentando.  Pues llega a ser muy difícil para los colaboradores identificar el problema cuando ellos están dentro de él.
Del caso 3, se menciona mucho la diferencia entre trabajo y relaciones de amistad. Me pregunto cuántas empresas con éste tipo de cultura llegan a haber en México, he escuchado el dicho que los mexicanos antes de hacer negocios, hacen amistades. Me despierta interés en investigar si hay empresas con la cultura de Apple en nuestro país.

¿Que ilumina en mi modelo la propuesta de Schein en este capítulo?

Tomando en cuenta el comentario de George "un ice berg no puede cambiar su naturaleza, pues está a la deriva". Precisamente me doy cuenta de esto con el capítulo 18 en el cual se menciona la reestructuración de una compañía para adaptarse al mercado.

Fue un cambio que se dio al verse en la necesidad pero fue totalmente intencional, no fue casualidad.

Cuando nos damos cuenta que las suposiciones (más profundas) no son necesariamente funcionales, la solución llega a ser la apertura al cambio.

Creo que el cambio siempre va a generar ansiedad y expectativas que pueden hacer que las personas se reúsen pero como lo veíamos en una clase, las empresas que siguen y que son las que tienen éxito es precisamente porque están en constante auto observación para identificar cuáles van siendo los problemas y poder corregirlos en tiempo.

¿Cómo los líderes crean la cultura organizacional?, ¿Cómo los líderes transmiten la cultura?

De los seis mecanismos que se mencionan en la lectura, el que se me hizo muy interesante es el tema de recompensas.

Para que una persona se adapte en el medio, su conducta se basará en la recompensa o castigo. Si algo es aceptado, tendrá una ganancia secundaria. De lo contrario, se le podrá castigar por medio de promociones o simplemente señalándoselo a la persona en la retroalimentación. De ésta forma la conducta de la persona se va modificando y se va acercando a lo que el líder permite.

Es como un niño que no sabe que si se puede hacer y que no. En la medida en que se le recompense o castigue, el niño va a ir aprendiendo. Así creo que es el trabajador que llega a una compañía y conforme pasan los años se va dando cuenta que su comportamiento no es el mismo a cuando inició trabajando, pues la experiencia lo hizo cambiar si es que quería conservar su trabajo.

                Una de las maneras en que los líderes mantienen la cultura es encontrar la forma de alinear las diferentes subculturas que van surgiendo. Uno de los problemas que yo percibo en mi organización precisamente es éste. Pues hay personas que tienen sus propias metas, las cuales chocan con las metas de otras personas. Quizás es mayor el problema cuando el propio líder tiene una meta diferente a la de la organización

Ampliando mapa mental

“La cultura es la más profunda y a menudo inconsciente”

Cuando miramos lo que tenemos delante de nosotros, quizás sólo alcanzamos a ver la superficie, lo visible.

En psicología, Freud nos explica la dinámica del aparato psíquico con la teoría del iceberg la cual sostiene que la parte que se puede observar es el consciente. La parte más profunda del iceberg, la explica cómo la parte inconsciente. Esa parte desconocida por uno y que precisamente producen los principales conflictos en la vida porque es difícil que los veamos y por último la parte de en medio, el preconsciente el cual pasa a ser consciente de forma espontánea (recuerdos).

En las clases hemos hablado de cómo entender la cultura de un lugar y siempre he recordado a Freud pues los artefactos los vería como esa punta del iceberg que se puede observar. Mientras que los supuestos y valores difícilmente se podrán ver desde lejos y será necesario introducirnos al agua.

La temperatura del océano juega un papel muy importante para el iceberg así como lo serían cuestiones de adaptación externa (misión, estrategias, metas, significados, mediciones, correcciones) e interna (idioma, límites del grupo, recompensas, castigos)

Un iceberg puede ser peligroso como en el caso del hundimiento del Titanic. Se necesita un capitán que observe cuidadosamente por donde va el barco así como lámparas que alumbren una vez que ha llegado la noche. Ahora imagino esas lámparas que Israel nos compartió, unas lámparas que dan luz pero desde diferentes perspectivas (administrador, operativo, técnico)

Finalmente, considero que si anduvieran personas frente a un ice berg, cada una tendría observaciones distintas y yo podré suponer que todos viven la experiencia como yo hasta que no pregunte no me daré cuenta de sus vivencias.

Capítulo 9

http://www.youtube.com/watch?v=PUyHt7cSbTk

Copiando un poco la metodología de Marisol de poner videos, les comparto éste video que hace unos días me envió un amigo. Es el caso de una persona que el capítulo 9 describe muy bien.
Carlos Kasuga, director de Yakult mantiene cuatro posturas para "tener calidad":
El bien ser (honesto, puntual, limpio, responsable y trabajador), el bien hacer (hacer todo bien desde un principio), bien estar (dar más de lo que se recibe) y bien tener (que si se cumplen los tres anteriores, seguramente se logrará lo material).
También considera que las personas necesitan un sueldo moral, pues no sólo se trabajo por dinero sino por sentirse querido, útil y necesario "Nosotros en Yakult no tenemos baños privados para la gerencia. Éstas son pequeñeces que hacen que la gente se sienta bien y tomada en cuenta"

Definitivamente me considero ser una persona que busca igualdad en las relaciones sin importar el cargo que se tenga (teoría Y). En mi experiecnia laboral, me he encontrado con personas que creen que si uno es humano, no llega muy lejos. Yo he invitado a esas personas a buscar la biografía de directores como Carlos Kasuga pero me terminan diciendo: "¿te consta que realmente es así?", "¿Qué tal que sólo es publicidad?" espero encontrar los supuestosque me ayuden a aportar en la perspectiva de esas personas.